中华品牌出海|名创优品：全球化战略，本地化经营

文|李振兴

9月15日，名创优品COO刘晓彬在MBGC2023•品牌全球化论坛上称，名创优品已经成为全球化品牌。在海外市场的拓展中，名创优品坚持采用本地化的产品结构和经营方式，取得了不错的业绩。。

财报数据显示，2023财年业绩报告显示，名创优品实现营业收入114.7亿元，同比增长13.8%；净利润18.4亿元，同比增长155%；海外收入为38.22亿元，同比增长44.6%。

对此，刘晓彬表示，店面扩张、品类品牌升级以及上游供应链的降本，是实现海外业绩增长的三个动力。

店面扩展与升级，推动海外收入增长

作为中国企业出海的典型样本，刘晓彬认为，名创优品海外市场高速增长的原因包括两个方面。其中，外部原因是整体线下消费的复苏，客流量大幅增长，这促进了单店销售额的增长。同时，名创优品内部也在蜕变。

“海外市场也得益于我们不断的开更多的店。门店数量的扩张和成功落地的大店模型带来整体海外业绩的快速增长。”刘晓彬说。

截至6月30日，名创优品全球门店数为5791家，其中，国内门店数3604家，海外门店数为2187家。一年内，名创优品全球增加门店592家，其中国内增加378家，海外增加214家。

“6月，我们在美国时代广场开出了全球的旗舰店。众所周知，美国线下零售租金非常高，当时希望在美国市场能够把租金平价控制在10万美元以内的水平，但时代广场店的月租金是35万美金，这对于名创优品以销售小物件而言压力很大。不过，在过去三个月，纽约时代广场店平均月销售额达到130万美金，所以它不仅是赚钱还是非常赚钱。”刘晓彬透露。

最新的消息显示，名创优品还在刷新美国市场单店的销售记录。

刘晓彬对中华网财经独家透露：“名创优品在纽约曼哈顿第五大道一个三层独栋1000平方米大店，月销售额有望冲击时代广场店的两倍及以上。”

10月，名创优品将继续在欧洲伦敦牛津街、马德里太阳门广场开店。在国内市场，继成都春熙路、广州北京路后，名创优品还会在上海淮海路、南京东路，以及武汉、太原等地的高势能商圈开设超千平方米的大店。

这是来自内外部的直接原因。

从战略角度讲，刘晓彬认为，名创优品海外业务的高速增长得益于今年品牌战略升级。

刘晓彬介绍称，公司梳理品牌定位，要以IP设计为特色。目前，名创优品IP战略商品不管从SKU还是商品销售额，都占到了30%左右。

“海外消费者非常喜欢各种类型的IP联名，这帮助名创优品提升客单价，也提高了毛利率，整体销售规模也得到提升。除此之外，名创优品还对品类结构进行了优化，更加专注给消费者带去情绪价值的品类，如盲盒、毛绒公仔为代表的大玩具，同时还能够很好的去利用好IP优势。另外，香水香氛能够提高客单价和更高的毛利。”刘晓彬说。“其中，盲盒是我们目前全球范围的第一战略品类。”

除内外部另个原因外，第三个驱动力来自供应链端的降本。刘晓彬表示，名创优品通过供应链精益管理持续降本，确保定价稳定。在不提价、品质如一、消费者体验不受影响的前提下，降低供应链端的成本，实现毛利率的提升。

深度出海依靠产品营销本地化

名创优品现在出海业绩可喜，此前它也走过弯路。

刘晓彬说，名创优品港出海时也有过一些可笑的操作。

“我们曾把一些冬季用品发到东南亚或者热带地区门店，也曾把以公斤为计量单位的体重计发到以磅计量体重的美国市场。这些可笑的操作都被留在了名创优品的警示墙上，提醒我们做好出海的本土化运营。”刘晓彬调侃称。

罗盛咨询发布的《中国企业国际化的人才启示：冲突与融合之道》显示，中国企业出海，在融入市场阶段，企业已经在当地有所立足，获得进一步的成功不再依赖于母公司的扩大投资，而主要取决于海外机构自身对市场、产品和品牌形象的驾驭。此阶段多个维度的因素正在发生着碰撞，海外分支机构具备了一定程度的自主决策权，需要根据当地市场的需求和偏好，定制本地化的产品和服务。团队中当地员工与国际领导者开始占据主导地位，对于雇主品牌形象的维护开始有了更高的要求。此时，海外团队与国内母公司之间的沟通仍然在持续磨合中，团队融合的成本处于最高点。

名创优品正在经历这个阶段。

据了解，名创优品发展的三驾马车是高性价比的产品、合伙人模式，以及全球化战略。

刘晓彬认为，过去10年从最初的代工贸易，到后期产品铺货期，均是借助中国强大的供应链能力。目前，中国企业出海进入高质量发展的阶段，越来越注重自身品牌的打造，打造一个受当地消费者认可的品牌。

目前，名创优品已经进入了107个国家，每个大洲都有重点的市场，比如拉美的墨西哥和哥伦比亚，墨西哥门店数量超230家，是海外代理模式中最大的一个市场。

直营市场中，美国和印尼是海外前二的市场。印尼市场自2016年至今已经开店240多家店。美国市场虽然截至到七月有88家店，但从收入层面讲，美国已经是第一大海外单一市场，其单店销售额是中国单店的三倍以上。

所以本土化的产品和经营至关重要。

刘晓彬对中华网财经表示，名创优品海外商品本土化经历了几个阶段，从全球一盘货、中国海外两盘货、再到现在北美、拉美、东南亚、中东、欧洲的全球五大盘货。

各地货盘的产品结构不同。印度节日多，家庭用的蜡烛多，相关产品卖得就好。东南亚国家宗教文化厚重，洗手多，所以东南亚的彩妆都是防水的。中东女性穿黑袍，没有收纳空间，所以做的纸巾都是易于便携的小包装。北美市场居家环境大，所以公仔和毛绒玩具的个头都大，也提高了当地的客单价。

“中东和欧洲市场完全由代理商经营，但阿联酋迪拜也是单一市场贡献和单店销售额非常高的。欧洲核心的意大利、英国、法国和西班牙的销售也非常高。”刘晓彬表示。

除产品结构更适应各个海外市场外，在运营层面，名创优品也在加强本地化。名创优品总部强大的内容中台，并把相关素材分发给全球，再由当地的团队根据当地的特点，二次创造吸引当地消费者。除此之外，名创优品还跟本地KOL合作，吸引客流和关注度。印尼推出香水时，名创优品就选择了当地明星代言，下个月会官宣。

名创优品不只是卖全球，也在全球采购不同的商品。“名创优品在越南成立了第二个全球供应链中心。有些东南亚的毛绒公仔是在印度生产，再发印尼、菲律宾等东南亚市场。但需要综合会考虑采购成本、关税以及运输效率等。就此看中国供应链依然还是很强优势，国内供应链相对成熟、稳定，并且名创优品的主要产品对及时性要求不高，所以物流的成本相对较低。

运营更重要的管理人员，在罗盛咨询看来，本地化经营要实现灵活的本地化经营策略，要让海外团队享有更高的自主决策权，同时更多地启用国际人才来担任领导角色。并且要减少冲突点，对于已经成熟地进行本地化经营的海外分支结构，可由外籍高管担任海外团队的负责人，向总部汇报工作，而当地人员均向其汇报，由此将文化冲突和团队融合问题控制在最低范围内。